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省聯社轉型:何處是權力收放的平衡點?

    在實踐過程中,“權力收放與否”并非只是一個簡單的決策命題,與之密切相關的,除了利益,還有責任與擔當。但無論如何,能否為一線行社謀求更好、更快的發展,才是省級聯社轉型成功與否的重要參考指標。

    在省級聯社“加強服務、淡化管理”的去行政化轉型過程中,與一線行社息息相關的人、財、物等權力,該如何收放?

    十年前,為了引領一線行社走出荊棘、撥云見日,各省級聯社作為創新性產物正式成立。而今,隨著一線行社的發展不斷向好,省級聯社又一次站在了改革的“岔路口”。隨著全國首批成立的八家省級聯社相繼抵達“深化改革十周年”的關鍵節點,有關省級聯社轉型的話題,再次成為人們關注的焦點。

    《農村金融》周刊記者調查發現,在實踐過程中,“權力收放與否”并非只是一個簡單的決策命題,與之密切相關切的,除了利益,還有責任與擔當。但無論如何,能否為一線行社謀求更好、更快的發展,才是省級聯社轉型成功與否的重要參考指標。

    允許“自選動作”

    “省級聯社不僅僅要給一線行社‘規定動作’,更要給他們‘自選動作’。各縣區經濟發展特色不一,只有各家行社才更加清楚,該怎樣做才能獲得更好的發展。”唐忠民認為。

    “我們吉林農信近幾年發展較快的重要經驗之一,就是省聯社充分尊重作為市場主體的各縣級行社。”總結十年來的改革發展經驗,吉林省農村信用社聯合社理事長唐忠民將“堅持簡政放權、強化縣級行社法人主體地位”列入其中。

    理念引領發展,縣級行社的市場活力被充分激發出來。數據作證:截至2013年末,該省農村信用社資產總額達3155億元,是十年前的7.6倍;各項存款2113億元,是十年前的7.4倍;各項貸款1,375億元,是十年前的7.1倍;實現利潤(撥備前)47.5億元,較十年前增加48.8億元;上繳稅金18億元,是十年前的30倍。就近三年的成績來看,更是實現了“再造了一個吉林農信”的跨越式發展。

    “省級聯社不僅僅要給一線行社‘規定動作’,更要給他們‘自選動作’。各縣區經濟發展特色不一,只有各家行社才更加清楚,該怎樣做才能獲得更好的發展。”唐忠民認為。

    采訪中記者了解到,近年來,為了更好地激發縣級行社的內生動力、提升其自主經營能力,吉林省聯社按照科學的指標體系,對縣級聯社實行分類指導、差異化管理,并配套以一系列經營管理機制和制度。

    “九臺農商行改革最大的紅利,就是省聯社給予的政策紅利。”回顧省聯社成立十年來的發展與變化,吉林九臺農商行董事長高兵說道,“正是在省聯社的戰略引領下,在人力、財力、物力以及科技等政策放權的支持下,我們能夠保持正確的發展方向,激活自主創新的活力,進而取得長足的發展業績。”

    事實證明,作為吉林省首家成立的農村商業銀行,九臺農商銀行自2008年改制以來取得了長足發展:目前,該行已在全國 9 省全資或控股設立了 26 家村鎮銀行、 3 家農商銀行。至2013年12月末,該行并表后資產總額 已達551.9 億元,各項存款 366.2億元,各項貸款 218.5 億元。

    傾力“大平臺”建設

    如果說,自2012年銀監會對省級聯社提出轉型要求以來,像吉林省聯社一樣“簡政放權”已成為市場經濟推動下的一種趨勢,那么,省級聯社“大平臺”的搭建,將成為又一并行的發展趨勢。

    調查中記者發現,由于各省轄內縣級行社的發展并非整齊劃一,絕大多數的一線行社非常需要來自省級聯社的支持,例如,科技平臺搭建、金融新產品研發、公共關系協調等。

    “縣級法人的固有缺陷及其與大市場對接的矛盾,需要一個公共的服務平臺。”對于上述矛盾,江西省農村信用社聯合社理事長肖四如總結概括為:“社區性銀行機構與開放性客戶服務的矛盾” “單個小法人與大市場對接的矛盾”以及“獨立自主經營與風險防范的矛盾”。

    從“管理、指導、協調和服務”到“服務、指導、協調和行業管理”,這是十年間銀監會對省聯社職責界定的變化。如果說,自2012年銀監會對省級聯社提出轉型要求以來,像吉林省聯社一樣“簡政放權”已成為市場經濟推動下的一種趨勢,那么,省級聯社“大平臺”的搭建,將成為又一并行的發展趨勢。

    以江西省聯社為例。

    針對一線行社的發展需求以及發展難題,近年來,江西省聯社開始著手打造支撐轄內行社改革發展的“十二大中心”。具體包括:產品研發推廣中心、交易清算中心、電子銀行中心、資金營運中心、風險管理中心、信息科技中心、規制建設中心、企業文化中心、教育培訓中心、運營管理中心、組織行為管理中心和公共關系和維權中心。

    搭建“大平臺”的做法,江西省聯社并非個案。

    根據轄內一線行社的實際發展需求,吉林省聯社提出了包括科技平臺建設為首的“八大平臺”建設、貴州省聯社提出以“十大中心”為載體的服務平臺建設……今年年初,已有多家省級聯社將“小銀行+大平臺”的體制機制建設寫入了“2014年年初工作報告”。

    “為成員行社提供小銀行不具備的一系列服務手段,包括清算手段、信息手段、產品規制、風險控制等,通過‘大平臺’解決‘小銀行’面臨的問題,支持各成員行社的發展。”肖四如認為。

    “兩難”境遇與解題思路

    或是采取“自上而下”的持股公司模式、或是“自下而上”的聯合銀行模式。采訪中記者發現,這兩種模式較為受省級聯社青睞。

    “當我們真正放手了,有些問題一旦出現,例如不良貸款等風險問題,監管部門又要責問我們‘為什么不管’。”談及“簡政放權”過程中有可能出現的問題,一省級聯社理事長的言語中,難掩無奈。

    或是“行政干預過多”的詬病,或是“不作為”的指責。在很多社會人士的眼中,改革發展中探索的省級聯社,時常會處于“兩難”的尷尬境地。

    對于問題的化解,有業內人士分析指出:在維護縣級聯社法人地位的前提下,省聯社應該向“企業化方向”演進,或是采取“自上而下”的持股公司模式、或是“自下而上”的聯合銀行模式。采訪中記者發現,這兩種模式較為受省級聯社青睞。

    例如,今年5月,東部沿海某省政府相關負責人在接受記者采訪時表示,該農村信用社聯合社將持續深化改革,有計劃組建省級農村聯合商業銀行。

    吉林省聯社理事長唐忠民的看法是“組建省級農村商業銀行控股公司。”

    具體而言,他告訴記者,即,由省內國有企業和國有控股企業、省內外各類優質民營企業特別是農業產業化龍頭企業以及金融機構和符合條件的社會自然人、內部職工等共同作為發起人,在省級聯社的基礎上組建省級農村商業銀行控股公司,全資、控股、參股縣級農村商業銀行。

    “這樣,就可以通過科學的股權鏈接,構架起省級聯社與基層法人社之間的新型關系,根本上增強農村信用社的內生發展動力。”唐忠民認為。

 

 


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